L’impresa dei padri (e delle madri)

L'impresa dei padri (e delle madri)

Esperienze di coaching organizzativo nelle imprese familiari

Team coach Scuola Italiana Life&Corporate Coaching

In generale, gli studi empirici rilevano che i processi di ricambio generazionale nelle imprese di più piccole dimensioni appaiono poco pianificati. Gli imprenditori mostrano una bassa propensione a definire in anticipo l’uscita dall’azienda e non formalizzano, in prevalenza, le modalità di passaggio del ruolo di proprietario e imprenditore alla generazione successiva (Gnan e Montemerlo, 1999). La mancanza di una pianificazione adeguata e di una strategia atta a facilitare la transizione generazionale, spesso si traduce in una cessazione dell’attività (Corbetta, 1996).

Gli aspetti interpersonali e il conseguente impatto psicologico sono decisamente accentuati nelle imprese di più piccole dimensioni mentre, in quelle grandi, il passaggio di proprietà è vissuto come un momento normale nella vita e nell’evoluzione dell’azienda (e, pertanto, adeguatamente programmato e progettato). I proprietari delle grandi imprese sono, infatti, meglio informati e assistiti da specialisti e consulenti (su questioni fiscali, giuridiche, finanziarie e gestionali), mentre nelle PMI tale passaggio rappresenta spesso un momento di discontinuità di cui l’imprenditore è meno consapevole.

Eppure, nonostante questi dati generali, spesso con i miei amici e colleghi coach della Scuola Italiana Corporate e Life coaching (www.scuoladicoaching.it) ci troviamo ad allenare padri e madri, figli e figlie che dirigono le proprie imprese. Caratteristica di queste peculiari imprese familiari, è l’innovazione culturale che comporta anche lo studio, la formazione, la progettazione dell’ingresso e della crescita dei figli in azienda. Non si tratta solo del cosiddetto passaggio intergenerazionale, ma della complessa fase di transizione che vive l’impresa familiare e che investe: 1. l’ingresso dei figli in azienda; 2. La loro formazione come dirigenti di impresa; 3. La conformazione del team di direzione di impresa che coincide con il nucleo familiare.

Passaggi che dovrebbero preparare il successivo ricambio ma che già rappresentano uno sconvolgimento della vita familiare e della direzione dell’impresa. La Scuola Italiana di Life&Corporate Coaching  si sta specializzando sempre di più nel proporre programmi di formazione e di coaching che agevolino la conformazione/trasformazione di questa equipe di affetti, la famiglia, in un team coeso di competenze in grado di gestire e sviluppare la propria impresa. Il tema occupa i nostri interventi attuali a Bolzano in collaborazione con l’Assoimprenditori, a Milano con alcune aziende di eccellenza, a Roma con aziende del ramo informatico e Cosenza nel campo dell’arredamento.

Questi casi pur essendo tutti diversi e originali, indicano che queste aziende hanno una forte carica di crescita, innovazione e creatività dentro un contesto spesso caratterizzato da talento e conflitti di varia natura. Potenzialità e ostacoli si intrecciano in modi apparentemente inestricabili, dove però prevale una forte tensione costruttiva. Ciò che vediamo nei nostri interventi sono alcuni dati che vanno generalizzati e vogliamo restituirvi:

  1. esiste nel nucleo familiare un forte collante affettivo che si combina con stima e rispetto reciproco; i genitori hanno grande fiducia nei figli, i figli hanno grande stima e rispetto nei confronti dei genitori;
  2. i genitori, da soli o in coppia, sono i fondatori dell’impresa; la loro fondazione e conduzione di impresa è stata caratterizzata da un metodo di leadership fortemente connotato dall’accentramento delle decisioni e dall’assoluta abnegazione/sacrificio che hanno condotto al successo; i fondatori si sono occupati da sempre di tutti gli aspetti della loro impresa, con umiltà e dedizione assoluti; hanno cominciato da zero (letteralmente), investendo in primo luogo tempi infiniti di lavoro e poi reinvestendo i guadagni dei loro sacrifici; questa dedizione e abnegazione li ha portati ad avere delle competenze d’assieme di gran lunga superiori a quelle dei figli, laddove questi hanno meno di dieci anni di esperienza; i genitori fanno spesso l’errore di sottovalutare la profondità del loro talento imprenditoriale accumulato in decenni di sacrifici con la conseguenza che non sanno come trasmetterlo sottovalutando al contempo le capacità di apprendimento dei figli;
  3. i genitori affrontano una sfida complessa: trasformare il loro ruolo da imprenditori/conduttori/fondatori di impresa, in leader che devono affrontare non tanto la delega di mansioni, ruoli e funzioni, ma soprattutto il compito di trasferire competenze ai discendenti, valutare le loro potenzialità e risorse, aggiornare le strategie organizzative; in breve hanno l’obiettivo di trasformarsi da leader fondatori in leader generativi di altri leader; è come se fossero straordinari campioni che devono smettere di giocare per diventare allenatori; a volte fanno l’errore che basti far vedere come si gioca a calcio per insegnare come si diventa atleti eccezionali;
  4. i figli a loro volta sono sempre vissuti a contatto con l’impresa; sono cresciuti respirando la sua aria, dentro il suo clima; da bambini hanno giocato con i suoi computer, scorrazzato nei suoi atri, disegnato sulle sue scrivanie, hanno fatto i compiti negli uffici; a casa hanno assistito alle sue fasi di crescita per come venivano vissute dai genitori, drammatiche o esaltanti a seconda dei momenti; sono cresciuti nella famiglia-azienda ricevendo l’affetto dei genitori e assistendo alle loro fatiche come imprenditori; ma al contempo, proprio per questa familiarità hanno l’arduo compito di comprendere la cultura di impresa, sia nelle sue manifestazioni esplicite, che in quelle implicite; la conoscono da sempre ma al tempo stesso devono ancora prenderne piena coscienza;
  5. in tutti i casi a noi proposti (non vogliamo generalizzare, parliamo della nostra esperienza), i figli hanno una forte volontà di inserimento nell’azienda, si vogliono formare, sono determinati ad assumere le responsabilità, hanno spinte innovative e di ammodernamento, propongono ipotesi di direzione e di strategie che confermano o modificano quelle proposte dai genitori; vogliono rendere propria l’azienda dei genitori; ma al tempo stesso devono conquistare il diritto ad essere ascoltati, elaborare comportamenti e perfomance che possano essere valutati come eccellenti non solo per diritto di nascita, inventarsi e ritagliarsi creativamente dei ruoli utili allo sviluppo dell’azienda, che i genitori non hanno previsto pur sapendo da sempre che sarebbe arrivato il momento dell’ingresso dei figli in azienda; insomma devono lottare per conquistare il loro spazio dentro la cultura di impresa, innovandola e arricchendola con la loro presenza;
  6. l’imprenditorialità, a differenza dell’impresa, non si eredita, ma diventa un terreno di formazione straordinariamente affascinante; si pone il problema della formazione imprenditoriale per chi non ha fondato l’impresa dentro il passaggio da una leadership uninominale a una leadership collegiale; i figli hanno il problema della conquista della stima e del riconoscimento dei collaboratori, dei fornitori, ma soprattutto dei clienti, spesso fidelizzati sulla base della personalità dei fondatori; per i figli si presenta un’impresa titanica di adattamento alla realtà di impresa, integrazione nel suo organico in modo produttivo, continuità nell’affermare le potenzialità culturali a loro preesistenti, innovazione nella visione e nella strategia di medio periodo; vivono sulla loro pelle il privilegio di diventare imprenditori ma anche la coscienza di avere di fronte a sé un obiettivo complesso almeno quanto è stata la fondazione dell’impresa stessa.

In questo complesso quadro, il coaching, proprio nelle sue caratteristiche “life” e “corporate” diventa un metodo di sviluppo utilissimo a quella che sarà una vera e propria “ri-fondazione” dell’impresa.

Luca Stanchieri

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Post scriptum

IL PASSAGGIO GENERAZIONALE IN ITALIA

Imprenditori con più di 60 anni 43%

Imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il passaggio generazionale 40%

Imprenditori familiari coinvolti ogni anno nel passaggio generazionale 66.000

Presenza di un discendente nel gruppo di comando dell’azienda 70%

Imprenditori che manifestano l’intenzione di lasciare l’azienda ad un familiare  68%

Imprenditori che considerano il passaggio generazionale un fenomeno gestibile con grandi difficoltà o impossibile da gestire 80%

Fonte: SDA Bocconi (1999).




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